En Brújula Cultural hay un tema que me interesa especialmente: cómo cambian las empresas por dentro mientras cambia todo fuera. Hablamos mucho de consumo, nuevos hábitos o mercados, pero menos de quién toma las decisiones y de qué ocurre cuando una nueva generación entra en una empresa familiar.
Ahí aparecen las resistencias: qué se quiere conservar, qué cuesta cambiar y hasta qué punto el legado ayuda o frena. Por eso la pregunta no es solo quién dirigirá la bodega mañana, sino qué parte del pasado seguirá influyendo en sus decisiones.
La empresa familiar sostiene buena parte del vino español. Pero quizá llevamos demasiado tiempo hablando de sucesión y demasiado poco de qué significa realmente transmitir un legado.
Hay empresas que heredan fábricas. Otras, patentes, marcas o una red comercial. Una bodega puede heredar todo eso y, además, algo bastante más difícil de poner en un balance: una tierra, un apellido, una manera de hacer las cosas, determinadas lealtades, historias repetidas durante generaciones y hasta silencios familiares.
Por eso el cambio generacional en el vino posiblemente no sea exactamente igual que en cualquier otra empresa. La cuestión ya no es simplemente quién sustituirá al fundador o al actual presidente.
La pregunta incómoda es otra: ¿qué debe heredar realmente la siguiente generación: las decisiones del pasado o la capacidad que tuvieron sus antecesores para tomarlas?
Aquí puede encontrarse uno de los grandes debates del vino español de los próximos años:
España es, antes que nada, un país de empresas familiares
La empresa familiar no es una excepción dentro de nuestra economía. Es prácticamente su estructura. El Instituto de la Empresa Familiar estima actualmente que el 92,4% de las empresas españolas son familiares, generan alrededor del 70,6% del empleo privado y representan el 57,8% del VAB privado. Sin embargo, apenas el 29,3% supera los 25 años y solamente un 1,2% alcanza la tercera generación o posteriores.
Hay, por tanto, una primera paradoja. Somos extraordinariamente familiares para crear empresas, pero mucho menos eficaces para conseguir que atraviesen generaciones.
¿Y qué ocurre con el vino?
Aquí aparece ya una carencia sorprendente. No he encontrado una radiografía española reciente, homogénea y suficientemente representativa que permita afirmar con rigor qué porcentaje de las bodegas españolas está controlado por familias, qué generación las dirige, cuántas tienen protocolo familiar, consejo externo, planes de sucesión o miembros de la siguiente generación trabajando fuera antes de incorporarse.
Sabemos muchísimo sobre hectáreas, exportaciones, denominaciones, litros, precios medios y existencias. Sin embargo, sabemos bastante menos sobre quién heredará las empresas que producen esos litros.
Quizá merezca la pena empezar a medirlo porque lo familiar no es solamente una emoción.
Además evidencia española interesante: Investigadores de la Universidad de Málaga analizaron una base de 520 bodegas españolas, comparando empresas familiares y no familiares. Encontraron diferencias significativas: las familiares presentaban mayor rentabilidad sobre activos —ROA— y mayor margen operativo, mientras que las empresas no familiares mostraban ratios de endeudamiento superiores. Los autores plantean entre las posibles explicaciones menores costes de agencia, ventajas asociadas a producto y marca y una menor propensión de las familias a determinadas fórmulas de riesgo financiero.
Es importante porque coloca el debate en otro lugar. El apellido no es únicamente relato. Puede afectar a la forma de financiarse, decidir, invertir y mirar el tiempo.
Y ahí aparece una diferencia fundamental respecto de muchas compañías de capital más disperso: una familia puede tomar determinadas decisiones pensando no en el próximo trimestre sino en alguien que todavía no ocupa el despacho.
Fernando Rodríguez de Rivera Cremades, CEO de Pradorey, lo expresa desde una perspectiva que rara vez aparece en las estadísticas: “Generalmente los miembros de la empresa familiar tienen una visión trascendente de su actividad.”
Habla de la responsabilidad hacia la propia familia, hacia los territorios donde opera la compañía y hacia unos “stakeholders silenciosos”: las generaciones futuras.
Es una definición particularmente interesante del legado. No es mirar hacia atrás. Es considerar en las decisiones actuales a personas que todavía no han llegado.
El problema comienza cuando conservar se confunde con repetir
Entre las preguntas que hemos empezado a realizar entre empresarios del vino aparece una tensión con bastante claridad.
El empresario y líder en innovación del vino Carlos Moro considera la visión a largo plazo una de las principales fortalezas de la empresa familiar y señala como obstáculos al cambio las diferencias de visión entre generaciones. Su formulación resume perfectamente la contradicción: “Una empresa familiar debe preservar su esencia, pero nunca confundir tradición con inmovilismo.”
Su pregunta final podría servir prácticamente para convocar un Círculo de Brújula Cultural y Legado: ¿cómo conseguir que la siguiente generación reciba una empresa mejor sin perder la identidad, los valores y la pasión que permitieron construirla?
No es exactamente una pregunta sobre sucesión. Es una pregunta sobre transformación. Y resulta especialmente urgente en un sector cuyo entorno está moviéndose mucho más deprisa que sus ciclos productivos.
Carmen Fernández -Shaw, de la distribuidora Cavinsa, introduce el problema desde otro ángulo: caída del consumo deseado, mayor competencia, nuevas condiciones comerciales, rápeles, aportaciones, financiación asumida por distribuidores y riesgo de impago.
Su pregunta es reveladora: ¿cómo abordar el cambio generacional transmitiendo simultáneamente continuidad, perfeccionamiento y profesionalidad?
La palabra importante quizá sea simultáneamente. Porque el mercado está obligando a cambiar justamente cuando muchas familias necesitan decidir qué no quieren cambiar.
¿Qué debería impulsar en este sentido una asociación de bodegas familiares que no pueda hacer una asociación de bodegas cualquiera? Me refiero a Bodegas Familiares de Rioja, creada en 1991 y formada hoy por 75 bodegas que reivindican viñedo propio, origen, identidad familiar y compromiso con el territorio. Pero podía ser otra asociación de bodegas, por qué que asociación no tiene mayoría de familias detrás. Esta naturaleza les permite ir un paso más que no sólo represneten sus intereses comerciales e intercambio de herramientas. El reto de nuestras bodegas y empresas familiares es: generar conocimiento sobre cómo conseguir que sigan siéndolo y sigan siendo competitivas dentro de veinte años
Las bodegas familiares no están resolviendo únicamente una sucesión: están resolviendo dos transiciones
Fernando Rodríguez de Rivera pone encima de la mesa la segunda transición: Dentro de una misma familia pueden coexistir una visión orientada al valor añadido, la marca y el largo plazo y otra más preocupada por resultados inmediatos y protección patrimonial.
Mientras esa conversación sucede dentro, fuera está cambiando el consumidor.
Según su diagnóstico, desaparece progresivamente aquel consumidor europeo que integraba el vino dentro de la alimentación cotidiana y aparece otro más hedónico, moderado, fragmentado por mercados y ocasiones de consumo.
Su pregunta es muy sencilla: “¿Qué queremos ser?” Quizá sea la mejor pregunta estratégica de todas.
Porque una sucesión familiar realizada sin responderla puede conseguir algo paradójico: transmitir perfectamente la propiedad de una empresa cuya posición competitiva ya no tiene futuro.
La familia habrá sobrevivido a la sucesión. La marca, quizá no.
Alemania aporta una idea extraordinaria: el “legado emprendedor”
Un estudio publicado en Journal of Business Venturing puede cambiar completamente nuestra forma de entender el patrimonio familiar. Los investigadores estudiaron 21 bodegas alemanas familiares que acumulaban, de media, once generaciones.
Si alguien tenía derecho a ser conservador, probablemente eran ellas. Sin embargo, la conclusión fue prácticamente la contraria: Los autores desarrollaron el concepto de entrepreneurial legacy, o legado emprendedor: la reconstrucción que una familia hace de los episodios del pasado en los que sus antecesores emprendieron, resistieron, innovaron o cambiaron.
Ese relato familiar puede estimular a las generaciones posteriores a comportarse también de forma emprendedora.
Aquí está probablemente una de las ideas más fértiles para trabajar con bodegas: una familia puede contar su pasado como una colección de cosas que hay que conservar o como una colección de momentos en los que alguien se atrevió a cambiar.
Son dos relatos completamente diferentes.
Imaginemos dos versiones de una misma historia.
Una: “Mi abuelo creó este vino y por respeto debemos seguir haciéndolo igual.”
La segunda: “Mi abuelo se atrevió a crear este vino cuando nadie lo hacía; honrarle significa que nosotros debemos atrevernos a tomar nuestras propias decisiones.”
El hecho histórico puede ser idéntico.
Pero el mandato que recibe la siguiente generación es radicalmente distinto.
El pasado puede convertirse en raíz. Pero también puede convertirse en techo y nos anclamos a la primera versión.
¿Es el vino diferente porque existe la tierra?
Aquí aparece otra característica que merece mucha más investigación.
Una empresa tecnológica puede trasladarse. Una consultora también. Una fábrica puede incluso cambiar de país. Un viñedo no.
Y, con él, la empresa queda ligada a una geografía que contiene memoria familiar, vecinos, paisaje, reputación, trabajadores, proveedores, denominación, patrimonio y, en muchos casos, la propia casa.
La literatura académica utiliza un concepto especialmente interesante: place attachment, apego al lugar.
Un estudio internacional publicado en Journal of Business Research (“Place as a nexus for corporate heritage identity: An international study of family-owned wineries”) analizó siete bodegas familiares de seis países y mostró cómo el lugar funciona como nexo entre identidad corporativa, patrimonio y marca. El territorio no es un escenario que la empresa utiliza para contar historias: participa en la construcción de su identidad.
Otro interesante estudio (Alessia Patuelli & Stefano Amato — “Understanding place attachment in family firms: a multiple case study from rural Italy”, publicado en Journal of Enterprising Communities: People and Places in the Global Economy, Emerald Publishing, publicado en 2025, se adentró precisamente en seis empresas familiares del Chianti Classico, mediante visitas, 18 entrevistas y análisis documental.
Encontró que el apego territorial se construye mediante experiencias personales, recuerdos infantiles, relaciones familiares y vínculos sociales con la comunidad. Y que la propia empresa ayuda posteriormente a transmitir ese vínculo entre generaciones.
Aquí empieza a complicarse la sucesión vitivinícola: No heredamos únicamente acciones. Podemos heredar un lugar al que sentimos que debemos ser fieles.
La teoría sistémica familiar puede ayudarnos, pero conviene precisar de qué hablamos
Existe un marco clásico para analizar la empresa familiar creado por Renato Tagiuri y John Davis en Harvard Business School a finales de los 70: tres sistemas que se superponen constantemente: Three-Circle Model of the Family Business System: familia + propiedad + empresa.
Una misma persona puede ser simultáneamente hija, accionista y directora general. Otra puede ser hermano y accionista, pero no trabajar en la compañía. Un profesional externo puede dirigir la empresa sin pertenecer ni a la familia ni a la propiedad.
Cada posición genera intereses, legitimidades y conflictos diferentes.
En el vino quizá habría que atreverse a plantear un cuarto círculo: el territorio.
Porque la finca, el pueblo, el viñedo o una denominación pueden introducir compromisos que no encajan completamente dentro de ninguno de los tres anteriores.
La teoría de la riqueza socioemocional —Socioemotional Wealth in Family Firms: Theoretical Dimensions, Assessment Approaches, and Agenda for Future Research”. Family Business Review— aporta otra capa.
Décadas de investigación muestran que las familias obtienen de sus empresas valores no exclusivamente financieros: identidad, reputación, influencia familiar, continuidad dinástica, vínculos emocionales y conexión con la comunidad.
Eso puede ser una fortaleza extraordinaria. Pero también genera resistencias.
La decisión económicamente lógica no siempre coincide con la decisión emocionalmente asumible por una familia.
Vender una finca improductiva puede parecer sensato en Excel… Hasta que descubrimos que allí plantó las primeras cepas el abuelo… Cambiar una etiqueta puede parecer un asunto de diseño… Hasta que alguien recuerda que la dibujó su padre… Retirar un vino puede parecer una decisión comercial… Hasta que resulta ser “el vino de la familia”.
No son argumentos irracionales. Son otra forma de valor.
El desafio profesional consiste en conseguir que esos valores puedan hablarse antes de convertirse silenciosamente en vetos.
Italia parece haber entendido que vino, familia y territorio constituyen un mismo sistema
La comparación con Italia es particularmente interesante.
Datos recientes de Mediobanca sobre las principales empresas vinícolas italianas muestran que aproximadamente el 66% de su patrimonio neto permanece en manos familiares, llegando al 82% al incorporar cooperativas. Además, el acceso de capital financiero continúa siendo reducido.
La Toscana lleva tiempo estudiando específicamente estos fenómenos. Una investigación de la Universidad de Florencia sobre cien empresas del Chianti Classico («Managing succession in family business: successful lessons from long lasting wineries in Tuscany”-Managing the Wine Business) observó ya hace años que el relevo generacional había afectado o iba a afectar a corto plazo aproximadamente a la mitad de las compañías estudiadas. Investigadores de Siena estudiaron, además, bodegas toscanas especialmente longevas y llegaron a una conclusión importante: el modelo familiar no parecía una fase provisional que acabaría desapareciendo al profesionalizarse la empresa. Había conseguido convertirse en una estructura estable capaz de adaptarse a escenarios cambiantes.
Es una diferencia conceptual importante. Profesionalizar no significa desfamiliarizar ni ser fuerzas opuestas. Puede significar diseñar mejor la forma en que familia y profesionales toman decisiones conjuntamente.
El aceite tiene problemas sorprendentemente parecidos
Mirar fuera del vino ayuda y más en empresas con apego a la tierra como las del olivo.
La marca Borges empezó como una pequeña actividad familiar de comercio de almendras y aceitunas en 1896. Durante su transición hacia la cuarta generación hizo convivir temporalmente generaciones en el consejo y hoy utiliza una estructura profesionalizada en la que aparecen consejo de familia, consejo de administración, las diferentes ramas accionariales y consejeros externos. Está presente en más de cien mercados.
Acesur ofrece otra interpretación del legado. Sus orígenes empresariales se remontan a 1840 y, sin embargo, una parte de su evolución ha consistido precisamente en adquisiciones, internacionalización, nuevas plantas y la creación en 2012 de un departamento independiente de I+D+i para desarrollar productos y procesos.
El mensaje vuelve a repetirse: las empresas longevas no duran porque hayan evitado cambiar. Duran porque han conseguido establecer qué merece permanecer mientras casi todo lo demás cambia.
Incluso la actualidad del aceite español ofrece una lectura territorial muy significativa. El posible cambio de propiedad de Deoleo ha generado un debate sobre la conveniencia de mantener en Andalucía no solamente la producción agrícola sino también las marcas, la industrialización y el valor añadido.
Otra vez aparecen juntas propiedad, territorio, identidad y economía. No es solo aceite. No es solo vino.
Son industrias en las que poseer una marca significa también gestionar un pedazo de memoria colectiva.
Fuera de la alimentación sucede lo mismo
El lujo lleva décadas enfrentándose a esta tensión. No es el lujo, son otros elementos que navegan en el iceberg sumergido Pocas veces se duda de que la empresa familiar sea una de las grandes señas de identidad del tejido productivo español. Sin embargo, en el vino rara vez la utilizamos como un atributo diferencial de Marca España.
Hermès constituye un caso clásico estudiado incluso por INSEAD: la familia diseñó mecanismos societarios específicos para preservar el control cuando percibió la amenaza de una posible toma de control externa. Pero esa protección de la propiedad convive con renovación creativa, nuevos negocios y dirección profesional.
Armani se encuentra ahora ante una situación diferente pero conceptualmente semejante: cómo preservar una identidad estética excepcionalmente ligada a su fundador mientras la empresa debe conceder autonomía a quienes tendrán que hacerla evolucionar.
La pregunta puede aplicarse perfectamente a una bodega: ¿cuánto fundador puede soportar una empresa después del fundador?
Porque hay legados que inspiran. Y hay legados que siguen ocupando simbólicamente el despacho mucho después de que la siguiente generación haya recibido las llaves.
Quizá estemos utilizando mal la palabra legado
En el vino el legado suele presentarse como patrimonio terminado:
la finca,
la bodega,
el apellido,
la añada antigua,
la fotografía en blanco y negro,
la barrica que usaba el bisabuelo.
Pero podríamos empezar a entenderlo de otra manera.
Legado puede ser también:
- la capacidad de asumir riesgos;
- la curiosidad que hizo comprar aquella finca;
- la decisión de exportar cuando nadie exportaba;
- la primera contratación de un profesional externo;
- la capacidad de abandonar un producto que había dejado de funcionar;
- la obsesión por la calidad;
- una forma determinada de relacionarse con empleados y proveedores;
- la responsabilidad sobre un paisaje;
- o la valentía de una generación para contradecir respetuosamente a la anterior.
Entonces la conversación cambia porque el patrimonio deja de ser exclusivamente aquello que recibimos.
Pasa a ser también la forma de actuar que hizo posible que hubiera algo que recibir.
Las preguntas que ahora debería hacerse el vino
Quizá antes de redactar el siguiente protocolo familiar deberíamos sentar juntas a varias generaciones y hacer preguntas menos jurídicas.
- ¿Qué decisiones del fundador fueron auténticamente revolucionarias cuando las tomó?
- ¿Qué comportamientos seguimos repitiendo por convicción y cuáles simplemente porque “siempre se ha hecho así”?
- ¿Qué parte de nuestra historia pertenece verdaderamente a nuestra identidad y qué parte pertenece a otra época?
- ¿Qué perderíamos si profesionalizáramos más la compañía?
- ¿Qué perderíamos si no lo hacemos?
- ¿Qué está autorizado a cambiar la siguiente generación?
- ¿Puede decidir no elaborar un vino creado por su padre?
- ¿Puede vender una finca?
- ¿Puede entrar capital externo?
- ¿Puede incorporar un CEO que no sea de la familia?
- ¿Tiene la siguiente generación obligación de entrar en la compañía?
- ¿Estamos transmitiendo vocación o deber?
- ¿Quién representa a la tierra cuando familia, propiedad y empresa discrepan?
- ¿Estamos conservando un legado o evitando una conversación?
Y quizá la más importante:
si nuestros fundadores comenzaran hoy desde cero, ¿harían exactamente lo que estamos haciendo nosotros?
Probablemente no.
Precisamente por eso fueron emprendedores.
Del relevo generacional al relevo cultural
El vino español atraviesa simultáneamente un cambio del consumidor, de los canales, de los mercados internacionales, de la relación con el alcohol, del clima y de los códigos culturales. Y muchas de las compañías que tendrán que responder a esas transformaciones están viviendo también su propio cambio generacional.
No son dos asuntos diferentes. Son la misma conversación.
Porque quizá el gran reto de la empresa familiar del vino no sea entregar intacta una organización a los hijos. Sea conseguir que cada generación vuelva a merecerla.
El legado no consiste en conservar el pasado. Consiste en transmitir suficientes raíces para que la siguiente generación tenga el valor de construir algo que todavía no existe. No se trata de romper con el pasado para modernizarse, sino de distinguir qué merece ser protegido, qué necesita ser reinterpretado y qué conviene dejar atrás. A partir de ahí, ayudamos a ordenar el relato, clarificar la posición de la empresa y detectar oportunidades para revitalizar la organización y volver a conectar su legado con empleados, nuevas generaciones, clientes y mercado.
Porque un legado que no se revisa puede convertirse en peso. Un legado comprendido puede convertirse en dirección.
